L'ère des coentreprises automobiles en Chine s'éteint, Toyota et Audi cherchent la voie du retour

Pendant quatre décennies, la coentreprise a été la manière standard de vendre des voitures en Chine. Un constructeur étranger apportait la marque et l’ingénierie, un partenaire public chinois fournissait l’usine et l’accès au marché, et les deux parties se partageaient les recettes. L’arrangement a débuté en 1983, avec la signature de Beijing Jeep, et il a fait la fortune de Volkswagen, General Motors, Toyota et de leurs pairs.

Ce modèle est aujourd’hui soumis à de fortes tensions. Selon les informations publiées sur le secteur, les marques nationales ont porté leur part cumulée du marché chinois à près de 74 %. Les mêmes consommateurs qui payaient autrefois un supplément pour un badge étranger achètent désormais des voitures électriques et hybrides rechargeables à des entreprises chinoises qui livrent plus vite, cassent les prix et intègrent davantage de logiciels dans l’habitacle.

Le résultat est une lutte pour la survie des coentreprises. Toyota et Audi travailleraient toutes deux à des plans d’auto-sauvetage, signe que les remèdes habituels — un restylage ici, une baisse de prix là — ne suffisent plus. Les marques étrangères qui ont passé des années à considérer la Chine comme un centre de profits réapprennent le marché en tant que challengers.

La pression est visible dans les chiffres des constructeurs cotés chinois. BYD reste le leader incontesté en chiffre d’affaires, en bénéfice et en volumes, même si sa croissance a ralenti. Geely a réussi à augmenter à la fois son chiffre d’affaires, son bénéfice et ses ventes. Great Wall Motor, en revanche, a vu son chiffre d’affaires progresser mais son bénéfice net chuter de plus de moitié sur un an au cours des trois premiers trimestres — rappel que vendre plus de voitures ne signifie pas automatiquement gagner plus d’argent.

Cette divergence compte aussi pour les partenaires étrangers. L’économie d’une coentreprise dépend des volumes, et les volumes dépendent de modèles que les acheteurs chinois veulent réellement. Quand les leaders nationaux fixent le prix d’une berline ou d’un SUV électrique de taille moyenne, la partie étrangère a moins de marge pour imposer sa propre plateforme, ses propres fournisseurs et ses propres marges.

La réponse d’Audi a été de réorganiser sa façon de vendre en Chine, en scindant son activité en deux marques — les fameux quatre anneaux et une ligne plus récente centrée sur le pays — pour tenter de couvrir davantage de niveaux de prix. Toyota, depuis longtemps le constructeur de grande série le plus rentable au monde, affronte un problème différent : sa force dans l’hybride est égalée par des hybrides rechargeables chinois qui ouvrent droit aux aides locales et coûtent moins cher.

Le problème de fond, c’est la vitesse. Les constructeurs chinois renouvellent désormais leurs modèles en quelques mois plutôt qu’en années, et ils considèrent l’écran, la puce et le logiciel de la voiture comme le produit, et non comme son emballage. Les coentreprises bâties autour de plateformes importées et de longs cycles d’homologation peinent à tenir ce rythme, et chaque modèle retardé est un showroom perdu.

Rien de tout cela ne signifie que les marques étrangères s’en vont. La Chine reste le plus grand marché automobile du monde, et les usines des coentreprises, les réseaux de concessionnaires et les relations avec les fournisseurs bâtis en 40 ans sont de vrais atouts. Mais les termes du partenariat se réécrivent en temps réel, et la partie qui apportait autrefois la technologie est désormais souvent celle qui la réclame.