Ein Auto können viele Firmen bauen, doch eine Marke muss ihr eigenes System entwickeln
Während des größten Teils der Automobilgeschichte war die Antwort auf die Frage „Wer baut dieses Auto?“ einfach: ein Unternehmen, ein Emblem, ein Werk. Diese Annahme löst sich in China still und leise auf. Ein neuer Essay des WeChat-Kontos 战魔田默, veröffentlicht im Bereich Auto und Mobilität, argumentiert, dass das heutige intelligente Elektrofahrzeug weniger ein einzelnes Produkt als ein System ist – eines, das auf einer Ganzfahrzeug-Plattform, Software, Chips, Daten, Vertriebskanälen und After-Sales-Service basiert, die zusammenwirken. Wenn so viele Hände eine einzige Maschine berühren, ist die interessante Frage nicht mehr, wer sie zusammensetzt. Sondern was die Marke wachsen lässt.
Der Text nimmt das sich wandelnde Kooperationsmodell hinter AITO, der Premium-Elektromarke von Seres und Huawei, als Ausgangspunkt. Oberflächlich betrachtet sieht der Wandel so aus, als würden zwei Unternehmen neu ordnen, wer was tut. Blickt man tiefer, schreibt der Autor, berührt er etwas Größeres: Je stärker die Partner werden, desto schneller kann ein Produkt auf den Markt kommen und mit mehr Fähigkeiten ausgestattet sein, als ein einzelnes Unternehmen allein aufbringen könnte. Doch dieselbe Stärke birgt ein Risiko. Wenn jedes überzeugende Merkmal die Handschrift eines anderen trägt, wofür steht dann das Emblem auf der Motorhaube noch?
Der chinesische EV-Markt hat das vergangene Jahrzehnt damit verbracht zu beweisen, dass Geschwindigkeit und Integration gewinnen. Neue Modelle kommen heute in Monaten statt Jahren auf den Markt, Over-the-Air-Updates verändern das Verhalten eines Autos nach dem Kauf, und Fahrassistenzfunktionen verbessern sich durch Daten, die von Tausenden Fahrzeugen auf realen Straßen gesammelt werden. Nichts davon ist in einem traditionellen Silo möglich. Zulieferer von Batterien, Chips und Software sind keine Anbieter im alten Sinne mehr; sie sind Mitautoren des Fahrerlebnisses.
Die Antwort des Essays lautet, dass eine Marke nicht ausgelagert, sondern nur aufgebaut werden kann. Ein System lässt sich aus Partnern zusammensetzen, doch die Bedeutung des Systems – warum ein Käufer dieses Auto einem nahezu identischen vorzieht – muss von innen kommen. Das bedeutet, die Teile zu besitzen, die Kunden tatsächlich spüren: die Oberfläche, die sie täglich berühren, das Verhalten des Autos, wenn etwas schiefgeht, die Beständigkeit des Service nach dem Verkauf, das Versprechen, dass ein Update sie nicht im Stich lässt. Starke Partner können Hardware und Code liefern. Vertrauen können sie nicht liefern.
Hier betritt die chinesische Industrie unbekanntes Terrain. Etablierte Autohersteller ließen ihre Marken über Jahrzehnte von Motoren und Händlernetzen wachsen. Die neue Generation muss sie öffentlich wachsen lassen, im Softwaretempo, und sich dabei auf Unternehmen stützen, die auch ihre Rivalen beliefern. Derselbe Chipanbieter, derselbe Batteriehersteller, derselbe Karten- und Datenanbieter können in mehreren konkurrierenden Fahrzeugen stecken. Differenzierung muss über dieser gemeinsamen Ebene liegen.
Der Autor hütet sich, Sieger vorherzusagen, und das zu Recht. Doch der Rahmen ist nützlich für jeden, der den Sektor beobachtet: Der kommende Wettbewerb dreht sich womöglich weniger darum, wer die besten Partner bündeln kann, als darum, wer dieses Bündel in eine kohärente Identität verwandeln kann. Ein Auto können viele Unternehmen vollenden. Eine Marke muss sich selbst vollenden.
Für globale Leser reicht die Lehre über China hinaus. Während sich softwaredefinierte Fahrzeuge verbreiten, steht jeder Autohersteller vor derselben Spannung zwischen Offenheit und Identität. Die Unternehmen, die sie auflösen, werden jene sein, deren Kunden noch klar sagen können, wofür das Emblem steht.