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裁員10% 推行995工作制 新零售鉅變中驚東失措

裁員10% 推行995工作制 新零售鉅變中驚東失措

撰文 / AI財經社 羅拉

編輯 / 張澤

3月12日下午6點,在通往京東集團的亦莊地鐵線上,一位年輕女性和身邊的朋友聊起當天上熱搜的一個消息:有京東員工在職場社交平臺上爆料,京東即將行“995”、“996”工作制。

她一臉苦笑,神色並不輕鬆。這個消息隨時可能攪動她的生活。老公在京東工作,此刻正在公司等她下班匯合。

地鐵即將抵達經海路站,正在建設中的京東總部二期露出全貌,林立的塔吊之下,鋼筋在深坑內縱橫交錯。最快明年底,建築面積53.2萬平方米的新大樓就可以交付使用。

京東的規模還在擴大,但鋼筋水泥構築的宏大並不能給人安全感。

2014年上市後,為應對電商增速放緩,劉強東決定走向線下。就在京東沿此方向一路奔跑的時候,後院起火了——線上遭遇麻煩。

“原來一門心思爭第一,突然間跑出來個第三,氣勢瞬間變成了保第二。”京東員工馬嘉主動提到拼多多。他說,最開始同事還在問“拼多多是誰”,後來大家在電梯裡互相推薦下載,再後來開始不服氣——憑什麼趕超京東?那種微妙和尷尬難以名狀。

2018年Q3,京東年度活躍消費用戶數為3.052億,首次出現下降,相比Q2的3.138億下降2.74%,第四季度回升到3.053億,底線是保住了,但接下來的形勢依舊嚴峻。

與此同時,社交電商拼多多裂變式生長,去年活躍消費買家達到4.185億。在拼多多身後,還突然冒出了雲集、有贊、貝店、環球捕手、每日一淘等社交電商,線上流量被無數的點截留。

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在線下,京東以物流和貨品開路,業內評價“進展不錯”,但隨著阿里、蘇寧以及地域性競爭對手的加碼,這條路也充滿變數。

內部員工也在從蛛絲馬跡裡揣測形勢,有人發現,每月50元的全勤獎沒了;還有部門要求研發崗上班不能戴耳機,週二要上“早自習”。

焦慮感傳導到資本市場,2018年Q4財報前,京東就像一架在氣流漩渦中顛簸搖晃了大半年的飛機。

可以說,京東到了不得不變的時刻。

01 動刀

“京東一直在拼命跑,沒有時間和精力停下來思考。” 一名接近京東人士認為,這很麻煩。

2018年12月開啟的架構調整是個契機。 商城被分為前臺、中臺、後臺,這是一般企業在做大後會採用的一個架構:前臺負責觸達各場景下的客戶,包括7FRESH、新通路、拼購等;中臺沉澱服務能力,適配前端的不同場景;後臺則提供基礎設施建設、服務和風控。

此後京東開始對人事“動刀”。在2019年集團開年大會上,劉強東率先將“炮火”對準管理層,痛斥內部“人浮於事、拉幫結派”,宣佈年內要末位淘汰10%的副總裁級別以上高管。該級別高管,京東有上百人。

“有點意外,一般公司不會這樣做,京東這次屬於特例。但至少可以肯定,有什麼事讓劉強東特別不滿,有一些高管很不靠譜。”某互聯網公司高管推斷。

一名京東前高管告訴AI財經社,京東內部一直有末位淘汰5%的制度,加上互聯網公司高管本就流動性較大,10%這一數字算不上多誇張。

關鍵是威懾意義。整個互聯網都進入調整期。“對外,讓投資人看到,要動真格的了;對內,讓近18萬員工明白,誰也別玩虛的。” 上述前高管看來,這是一個強烈的信號。

對於公司的管理混亂,京東前員工吳卓一肚子苦水。“有些高管坐在辦公室裡,什麼事都不管,遇到突破性事務不拍板,遇到責任就甩鍋。”他發現,涉及跨部門合作時,如果銷售業績不好,就說研發能力不行,或者產品差,總之互相推諉。

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吳卓2016年進公司,由衷認同京東的價值觀——“正道成功”。可他越來越感到失望,捕風捉影的“3C幫”、“管培派”成為基層談資,關鍵是某些領導任人唯親,把沒能力的“關係戶”安插進公司,晉升還一次不落。

商城工程師馬嘉則觀察到,有些APP,剛上線內測兩三天,就宣告“陣亡”。比如拼購的某款衍生產品,內網曾公告將於某日上線測試,大家提前註冊了,但當天什麼都沒看見。他懷疑,這種研發就是為了完成領導KPI,成為彙報業績中的一環。

任何一家公司都能找出一籮筐組織管理的問題,但問題是京東現在已經到了火燒眉毛的時刻。

劉強東早在2016年就針對“大公司病”開始了上市後首次人事和架構大調整。當時面臨阿里步步緊逼,高管沒人願意做決策。他的做法是收權:市場副總裁熊青雲、京東商城CEO沈皓瑜先後被調崗,集團18名高管改為直接向他彙報。

但在2018年底開始的這輪調整中,劉強東改為放權,強調“小集團、大業務”,讓一線員工更多做決策,激發自下而上的創新。同時,原來向劉強東直接彙報的京東商城高管,改向輪值CEO徐雷彙報。

去年7月上任的京東商城輪值CEO徐雷被推到臺前,成為京東“二號人物”。知情人士稱“這次提拔並非主動”。畢竟,短期內,劉強東已經不太適合對外。

該人士對AI財經社描述,徐雷身上有點北京“老炮兒”的勁頭。他在北京部隊大院兒長大,個性張揚,喜歡穿嘻哈風的休閒裝,胳膊上還有刺青。“那會兒跟他開會,他經常罵下屬,‘你XX怎麼做的?’”

上述人士對徐雷的評價是,“敢幹事,不怕得罪人”。京東當下正需要這樣的狠角色。他也發現,職務變動後,徐雷表現得特別沉穩,還開始穿西裝了。

AI財經社從多名京東內部人士獲悉,本輪高管人事調整從首席人力資源官(CHO)輪崗開始。CHO接任者餘睿37歲,是2008年管培生,出生於香港中產家庭。據說行事風格彪悍,說話帶點“匪氣”。在京東,餘睿兩年升上華中區總經理,此後再獲擢升,成為“最年輕集團副總裁”。

餘睿也是一個狠角色。早年餘睿被調到北京倉庫,原管理層不服。在扛過6.18後,餘睿直接宣佈換血,並對團隊裡的“刺頭放狠話:“你別逼著公司做選擇題,做選題的話,你與我相比,連1%贏的機會也沒有。”

不過,接近京東的觀察人士認為,此番組織變革還是“太溫和”,不夠顛覆性。有些企業變革時甚至“剁手跺腳”,像海爾2012年開啟的一場“Facebook革命”中,為適應個性化、社群化的需求趨勢,海爾的組織架構、流程發生了翻天覆地的變化,光中層就砍掉了上萬名。

更為關鍵的是戰略。京東在戰略上過於體現劉強東個人意志,當下還缺少一個真正意義的戰略部或參謀部。上述人士接觸過的京東高管,大多務實,埋頭幹活,但從另一個角度看,如果大家不花時間思考宏觀問題,一直跑下去,也有風險。“手和腳在幹活,腦子在哪?”

換言之,誰來看路?

02 線下混戰

劉強東在不久前的Q4財報電話會議上明確提出,京東今年主做三件事:中小城市的業務拓展、管理數字化、線下模式摸索及快速複製。

線下是京東重視的戰場,佈局甚至早於阿里,先後通過物流、新通路(京東便利店)、3C品類線下門店京東之家、7FRESH等模式滲透。

百聯諮詢聯合創始人兼高級分析師莊帥評價,京東在線下推進思路比較明確,其優勢是物流和商品,但線下戰週期漫長,容易出現變局。

20年來,國內線下零售市場從未被哪一家統一過,一直是群雄混戰。隨著拓展,京東線下競爭對手的名單也越拉越長。在阿里巴巴之外,蘇寧在多業態、全渠道的模式上加速快跑,被認為是後勁十足的對手;國美則依託社交電商美店,向下拓展,同時也像京東一樣對外輸出解決方案;各區域零售老大也各自出招。騰訊現在有了小程序後,與京東的態勢曖昧。焦灼形勢下,還有各種社區電商緊隨其後。

“該打一場翻身仗了。”前晚7時許,7FRESH亦莊大族廣場店,一名採銷主管陪供應商代表巡店。他主動向對方尋求運營建議。

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2017年12月,京東推出第一家生鮮超市7FRESH,對標盒馬鮮生。本輪架構調整後,京東生鮮事業部與7FRESH合併,前者已從總部搬到大族廣場7FRESH的辦公地。

不過7FRESH一直被認為是京東的被動應戰。 此前京東宣佈5年要開1000家店,但第一年只開了20家。接近京東人士透露,今年7FRESH的開店速度還會放緩。

知情人士稱,盒馬鮮生、超級物種、小象生鮮、7FRESH這類新零售現在都遇到挑戰——虧損。按照單店成本4000萬元到4500萬元,加上後期運營成本,要燒更多的錢。多名業內人士提到,超級物種從永輝財報中剝離,就能側面說明問題。

更讓人心情複雜的是,7FRESH與其他家的消耗戰還沒打完,就要面臨新挑戰——社區電商對市場和流量的分食。一位電商從業者告訴AI財經社:“一家叫春播的公司在社區電商這塊起來特別快,在學校、辦公樓,一年就做了幾個億。”

北京白領張女士就發現,她所在東四環社區,2018年就新冒出6家生鮮超市、連鎖便利店、社區超市,其中有5家提供送貨上門服務。小區鄰居們被拉入各種粉絲群裡,每天會接收各種生鮮、快消品團購的優惠信息。

京東POP平臺商家李峰直言,生鮮復購率高但門檻也高,相比京東、阿里等大平臺彼此間的集團作戰,斜刺裡殺出的微商、社區電商雖是巷戰,但可以小塊小塊地分食電商平臺的市場,“也許比他們彼此之間競爭的殺傷力更大,因為損失的是流量。”

“一個人一天只能吃一個雞蛋,買誰的?”一家同時與盒馬鮮生、7FRESH合作的供應商對AI財經社坦言,社區團購、微店肯定會搶走大型生鮮超市的部分生意。這一風口先是出現在長沙、成都、西安等二三城市,與盒馬、7FRESH短兵相接的機會不大;今年1月以來,他明顯感覺,北京等一線城市也加入其中。像小區樂、松鼠拼拼、微選等,發展都很快。

他注意到京東、美團等也在佈局社區生鮮,比如京東搞了“友家鋪子”,美團投了松鼠拼拼。此前也有知情人士對外透露,京東7FRESH可能要籌備社區店,單店300至500平方米,與7FRESH形成“大店+衛星倉”模式。但目前官方沒有確切消息。

可以肯定的是,線下戰在未來不短的時間裡都是一場耗時費力的混戰。

03 下沉跟隨者

劉強東是沃爾瑪模式的信徒,推崇強管控;但在社交電商這個流量黑洞面前,這一招有點失靈了。

早在2014年,京東就啟動了渠道下沉戰略。當時,他們僱人在40萬平方米的農村院牆上,刷上“發家致富靠勞動,勤儉持家靠京東”的廣告,而此時騰訊的微信和QQ兩個一級入口,只定位於為京東APP導流。

奉行“正品行貨”的京東,當時在三四線城市最先探路的是供應鏈和物流下沉,比如不同區域品牌偏好不同,京東的管理層頻繁出差,去對接不同的供應鏈。京東相信,“五環外”消費者也需要品質商品。

但這種一二線城市的思路並不適合五六線區域。於是,拼多多成了那個真正懂五環外用戶的平臺。

“我們也有一點被自己侷限住了,忽略了中國這麼大,每個用戶的需求是多元的。”京東社交電商負責人侯豔平近期對媒體如此反思。

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一名電商分析師用“稀裡糊塗”形容京東對社交電商的反應。據他了解,2018年年底,戰事很焦灼了,社交電商變成了群雄割據,拼多多之外,還有云集、有贊、每日一淘等一大波崛起者,而京東內部還在研究、理解會員電商制和社交電商。

以跟隨者姿態,京東在2018年4月撿起了“拼購”。這一年,社交電商已達到萬億元規模。在本輪架構調整中,京東又成立社交電商部,獨立招商,還將開發京東拼購APP——類似手機市場上華為用榮耀、vivo用IQOO卡位小米的思路。

現在進入微信“購物”,可以在京東首頁一眼看到“拼購”。“9.9元包郵”的滾動條反覆閃動,看上去與拼多多眉目相似。

“但拼多多不是拼購。”莊帥認為,京東如果就做拼購,只是複製了拼多多的表面形式,這一模式的關鍵在於能否理清後臺的邏輯。“吃透邏輯,就有機會做成。”

京東拼購的獨特優勢在哪?從公開的招商信息看,主賣點有兩個:一是流量加持:強調京東拼購是唯一擁有微信、手Q兩大億級社交平臺在內的6大無線端流量入口的平臺 ;二是強調工廠直供,價低質不低。

但京東拼購的首要挑戰,正是如何建立對接工廠的能力。而在莊帥的研究中,如今各平臺後臺的邏輯都不一樣,還有如黑洞,不容易摸清。拼多多崛起背後是對接工廠的能力。而京東供應鏈的能力更多體現在對接品牌商,很少直接觸達工廠。

“即使京東現在對接工廠,以什麼方式對接工廠?多大的頻率?如何激勵商家?這裡面太複雜,不是‘對接工廠’四個字能說得清楚的。”

而在用戶端,社交電商與傳統的B2C模式的最大區別之一,就是裂變能力,這是完全是另一套玩法。

接受AI財經社採訪時,祥峰投資合夥人趙楠提醒,社交電商與傳統的用戶運營能力特別重要。而用戶運營瑣碎、厚重、注重細化,不像以往的B2C電商,提到營銷就是砸錢直投廣告。僅社交裂變方式,就有會員制、拼團、分銷、遊戲、紅包等多種情形,此外還有後期維護,“微信群不是拉滿人就完事了,如何引導粉絲參與,提高群的活躍度,都是有講究的。”

京東本身缺乏社交基因,對其後期運營功力如何,業內人士目前存有疑問。

“京東(拼購)是不是有後發優勢現在不好說,高層需要更高智慧。”莊帥說。

04 輸出戰

京東的下一根增長曲線在哪?

2017年,劉強東在向全員發的內部信中稱,京東將定位於未來的“零售基礎設施服務商”,也就是京東一面繼續做零售,一面把做零售的核心如商品、物流、技術以及其他五花八門的能力釋放輸出。

當年,京東就為線下加盟的京東便利店提供了進貨、物流、大數據選品等服務。2018年,沃爾瑪旗下山姆會員店與京東旗下達達合作,建設前置倉提供配送服務。今年,京東正在加強與一眾社交電商的物流合作。

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除了物流和供應鏈,技術能力輸出也被京東看重。AI財經社獲悉,2019年,京東技術輸出的重點是智能物流和智能供應鏈。 此前,2016年,京東成立X事業部和Y事業部,X事業部主攻智能物流,Y事業部則打造智能供應鏈,並已開始對外輸出。

像備貨策略是供應商的一個關鍵。一般在大促時,缺貨是供應商最頭疼的,但囤貨太多也不行。京東與雀巢做的聯合補貨預測,讓“訂單滿足率從60%提高到87%,產品有貨率從73%提高到95%,為雀巢提升超過3000萬元的線上銷售。最近,京東物流在倉庫上線了智能掃描收貨系統——秒收,比人工操作提高10倍效率,這項能力也將對外開放。

“當阿里用投資、騰訊用流量完成對各類入口的分封和招安後,京東選擇了基礎設施能力輸出,這也是京東在目前條件下能做的。”京東前高管對AI財經社分析說。

資本市場期待的是,京東可以多條腿走路,像亞馬遜那樣。

“這看上去很美,但戰略上存在一個問題——京東自己還做零售嗎?”一位資深電商人士擔心,京東在戰略和戰術上會有衝突。如果既做零售又做服務,比如既自己賣商品,還給其他超市供貨,這之間就可能存在矛盾;京東自己做拼購,其他社交電商本可以用京東快遞,但這部分潛在客戶不確定是否有忌憚。

從京東目前的狀況來看,它在線下正進行一場艱苦的混戰,而在線上腹背受敵。它特別需要像海爾正在進行的“Facebook變革”一樣,來一場顛覆式變革。

(注:文中馬嘉、吳卓均為化名)

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